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失敗の原因はこれ!―適切な目標が成功の秘訣である理由(TED)

ポートフォリオ

ライフハックとしてではなく、英語学習にも極めて有用なのが、著名人が10分程度のプレゼンを行うTEDです。

TED Talksとは、あらゆる分野のエキスパートたちによるプレゼンテーションを無料で視聴できる動画配信サービスのことです。10年ほど前にサービスが開始されてから、政治、心理学、経済、日常生活などの幅広いコンテンツが視聴できることから人気を集めています。

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TEDは4000を超える膨大な数の動画があります。しかし慣れないうちは、動画の探し方や視聴のコツが分かりませんよね。この記事では、数多くのTEDを見てきた管理人(塩@saltandshio)が、心を揺さぶられたトークをあらすじと一緒にご紹介します。

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ジョン・ドーア:適切な目標が成功の秘訣である理由

ジョン・ドーア:適切な目標が成功の秘訣である理由

私たちのリーダーや組織が期待を裏切っていますが、それは必ずしも無能さや不正のためではないと、ベンチャー投資家のジョン・ドーアは言います。時にそれは、単に間違った目標のためなのだと。この実践的な講演では、GoogleやIntelやボノがその大いなる目標の設定と遂行に使っている「目標と主要成果」(OKR) という目標管理法によって、いかに正しい道を進めるかが示されています。適切な目標設定が成功と失敗を分けうること、OKRによってリーダーや自分自身に責任を持たせられることを知ってください(約12分)。John Doerr / Why the secret to success is setting the right goals.

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人や組織が期待を裏切るのは目標設定が間違っているから

優れているはずの人や組織が期待を裏切るのはなぜでしょうか。結論から言うと、タイトルにあるように「目標設定が間違っているから」です。

そういった間違いは、どう正せるのでしょう?どうすれば正しい道を選べるのか?簡単ではないでしょう

How are we going to correct these wrongs? How are we going to choose the right course? It’s not going to be easy.

そう語るジョン・ドーアは、長年多くの様々なチームと仕事をしてきたベンチャーキャピタリストです。たくさんの企業や人を見てきたジョン・ドーアは、うまくいく会社や人とうまくいかない会社や人にはどんな違いがあるのか、また成功する会社や人には共通点があることに気が付きました。

ベンチャーキャピタル(venture capital、略称:VC)とは、ハイリターンを狙ったアグレッシブな投資を行う投資会社(投資ファンド)のこと。主に高い成長率を有する未上場企業に対して投資を行い、資金を投下する。経営コンサルティングなどを提供し、投資先企業の価値向上を図る企業も存在する。担当者が取締役会等にも参加し、経営陣に対して監視・コントロール・指導を行うこともある。

ベンチャーキャピタルとは / Wikipediaより

ジョン・ドーア(L. John Doerr、1951年6月29日 – )は、アメリカ合衆国のベンチャーキャピタリスト。クライナー・パーキンス・コーフィールド・アンド・バイヤーズ(KPCB)パートナー。

L. John Doerr / Wikipediaより

成功する会社や人の共通点は「正しい目標」を設定していることです。そんなの言われなくても知っていると言う方は、ちょっと待ってください。本当に「正しい目標」を知っていますか。知らなければそれは「間違った目標」になってしまいます。では、いったいどういうのが「正しい目標」なのか、そのためにどういった行動を起こせばいいのか順番に見ていきましょう。

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成功の秘策は「目標と主要成果」

ジョン・ドーアは、1970年代に最も偉大な経営者と言われているアンディ・グローブの元で働いていました。

アンドルー・スティーヴン・グローヴ(Andrew Stephen Grove、1936年9月2日 – 2016年3月21日)は、ハンガリーのユダヤ系アメリカ人の実業家。インテルの3番目の社員である。強烈な個性と訛りの強い英語で議論相手を徹底的に叩きのめすやり方には反発も多いが、産業界では部下の能力を最大限に引き出す「ハイ・アウトプット・マネジメント」として高い評価を得ている。

アンドルー・スティーヴン・グローヴ / Wikipediaより

優れたリーダーであるだけでなく優れた教師でもあったアンディ・グローブは、ある時ジョン・ドーアに、「何を知ってるかは あまり問題ではない。肝心なのは実行だ」と言いました。その後、アンディ・グローブは「目標と主要成果」という、うまく実行するためのシステムを生み出します。

「目標と主要成果」とはなにか。ある講演の中でアンディ・グローブは「目標と主要成果」のことを下記のように語っています。

目標による管理の2つのキーワードは目標と主要成果で、それぞれ用途があります。

目標は方向を定めます。主要成果は測定可能でなければなりません。終わったときに議論することなく言えなければなりません。「できたのか できなかったのか?」イエスかノーか、シンプルです。

The two key phrases of the management by objective systems are the objectives and the key results, and they match the two purposes.

The objective is the direction. The key results have to be measured, but at the end you can look and without any argument say, “Did I do that, or did I not do that?” Yes. No. Simple.

この、「目標と主要成果」はOKR (Objectives and Key Results)と呼ばれており、とてもシンプルな目標設定システムで、組織やチームだけでなく個人でも使えます。簡単に説明すると以下の通りです。

  • 「目標」―成し遂げたいと思うこと
  • 「主要成果」―それをどう実施するか

多くの人や会社が失敗してしまう理由は、この「目標と主要成果」のやり方が間違っているからだとジョン・ドーアは言います。さらに、ほとんどの人は目標を立てさえしないと指摘します。

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「なぜか?」という質問に答えられるか

「目標」という言葉を会社や組織が使う時、だいたいは売上やどんな新製品を出すか、もしくはどうすれば数字(成績)を残せるかという話になるでしょう。確かにそういった目標は目安にはなりますが、一歩間違えればヤル気を削いで目的意識を無くしてしまいます。では、正しい目標はどのように設定すればいいのでしょうか。

まず 「なぜか?」という質問に答える必要があります。

なぜか?

本当に違いをもたらすチームというのは、その志と情熱と目的をうまく組み合わせた、明快で説得力ある理由を持っているものです。

First, you must answer the question, “Why?”

Why?

Because truly transformational teams combine their ambitions
to their passion and to their purpose, and they develop a clear
and compelling sense of why.

「なぜ」そのことをやりたいのか。「なぜ」その成果を出したいのか、簡単に答えられる人は少ないでしょう。しかし、「なぜ」やりたいのか、「なぜやるのか」という強い思いは、目標に向けた発射台になります。そしてこんどは、「なぜ」のもとに、何を成し遂げたいのかということが重要になってきます。それが「主要成果」という、目標を達成する方法です。

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現実的で検証可能なら目標を達成できる

目標を立てると言っても、実現不可能と思われる荒唐無稽なものは、達成する見込みが低いのは言わずと知れていることです。

成果として良いのは、(1)具体的で期限付きであり、(2)積極的ながら現実的で、(3)計測や検証が可能なものです。

そういうのが良い主要成果です

And good results are specific and time-bound. They’re aggressive but realistic. They’re measurable, and they’re verifiable.

Those are good key results.

ジョン・ドーアは、1999年にGoogleの創業者であるラリーとセルゲイにOKRを紹介しました。その後、Google社員は四半期ごとに目標と主要成果を書き出し、それを評価し、社員が見れるように公開しています。しかし、これらはボーナスや昇進の査定には使用されていません。もっと高い目的(理念)のために「目標」を作り、その目標に向けて社員みんなが真剣に取り組む(「主要成果」)ためにそうしているのです。

なにかを始める時に、「小さなことから始めよう(スモールスタート)」という言葉を聞いたことはありませんか?

「小さく始める」とは、「まずは動く」ということ
本書における「スモール・スタート」とは、何をするにも文字通り「小さく」始めることで、それは「まずは動くということ、静を動に変えるということ」という言葉に置き換えられると筆者は言う。

スモール・スタート あえて小さく始めよう / 野村証券 EL BORDEより

途中で挫折しないためには、無理なく続けられるような目標を立てて、それを実行し続けることが重要です。それに「なぜ」自分がそうした行動をしているのかという明確な理由があれば、「失敗」する可能性は大きく減るはずです。

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まとめ:人生の目標と主要成果をいますぐ書き出そう

「目標と主要成果」という考え方は、仕事だけに通じるスキルではありません。自分の人生を考えるときにも役立ちます。

適切な指標を持っていますか? 自分が価値を置くもの、目標、主要成果を書き出してみてください。

今日やってください!

Do you have the right metrics? Take time to write down your values, your objectives and your key results.

Do it today.

さいごに、そもそもなぜ人は裏切られたと感じるのでしょうか。すぐに役立つ心理学講座では、人が「裏切られた」と感じる背景には、「依存心」が働いていると述べています。

本物の成功者と呼ばれるような人達は、依存の関係をつくりません。なぜなら、立場の違いがあったとしても、一緒に仕事をしていく仲間は「対等な関係」として扱うからです。それぞれの立場の違いを尊重した上で、「自分主体の目標」を持った人を育てるようにすることが、本当の成功者です。

「裏切られた!」と感じるときの心理と成功者の視点 / すぐに役立つ心理学講座

もし、いま自分が「うまくいっていない」と感じているなら、それは自分ではない「誰か」や「なにか」のせいにしているからかもしれません。

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英語全文

We’re at a critical moment. Our leaders, some of our great institutions are failing us. Why? In some cases, it’s because they’re bad or unethical, but often, they’ve taken us to the wrong objectives. And this is unacceptable. This has to stop. How are we going to correct these wrongs? How are we going to choose the right course? It’s not going to be easy.

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For years, I’ve worked with talented teams and they’ve chosen the right objectives and the wrong objectives. Many have succeeded, others of them have failed. And today I’m going to share with you what really makes a difference — that’s what’s crucial, how and why they set meaningful and audacious goals, the right goals for the right reasons.

Let’s go back to 1975. Yep, this is me. I’ve got a lot to learn, I’m a computer engineer, I’ve got long hair, but I’m working under Andy Grove, who’s been called the greatest manager of his or any other era. Andy was a superb leader and also a teacher, and he said to me, “John, it almost doesn’t matter what you know. Execution is what matters the most.” And so Andy invented a system called “Objectives and Key Results.” It kind of rolls off the tongue, doesn’t it? And it’s all about excellent execution. So here’s a classic video from the 1970s of professor Andy Grove.

(Video) Andy Grove: The two key phrases of the management by objective systems are the objectives and the key results, and they match the two purposes. The objective is the direction. The key results have to be measured, but at the end you can look and without any argument say, “Did I do that, or did I not do that?” Yes. No. Simple.

John Doerr: That’s Andy. Yes. No. Simple. Objectives and Key Results, or OKRs, are a simple goal-setting system and they work for organizations, they work for teams, they even work for individuals. The objectives are what you want to have accomplished. The key results are how I’m going to get that done. Objectives. Key results. What and how. But here’s the truth: many of us are setting goals wrong, and most of us are not setting goals at all. A lot of organizations set objectives and meet them. They ship their sales, they introduce their new products, they make their numbers, but they lack a sense of purpose to inspire their teams.

So how do you set these goals the right way? First, you must answer the question, “Why?” Why? Because truly transformational teams combine their ambitions to their passion and to their purpose, and they develop a clear and compelling sense of why.

I want to tell you a story. I work with a remarkable entrepreneur. Her name is Jini Kim. She runs a company called Nuna. Nuna is a health care data company. And when Nuna was founded, they used data to serve the health needs of lots of workers at large companies. And then two years into the company’s life, the federal government issued a proposal to build the first ever cloud database for Medicaid. Now, you’ll remember that Medicaid is that program that serves 70 million Americans, our poor, our children and people with disabilities. Nuna at the time was just 15 people and this database had to be built in one year, and they had a whole set of commitments that they had to honor, and frankly, they weren’t going to make very much money on the project. This was a bet-your-company moment, and Jini seized it. She jumped at the opportunity. She did not flinch. Why? Well, it’s a personal why. Jini’s younger brother Kimong has autism. And when he was seven, he had his first grand mal seizure at Disneyland. He fell to the ground. He stopped breathing. Jini’s parents are Korean immigrants. They came to the country with limited resources speaking little English, so it was up to Jini to enroll her family in Medicaid. She was nine years old. That moment defined her mission, and that mission became her company, and that company bid on, won and delivered on that contract. Here’s Jini to tell you why.

(Video) Jini Kim: Medicaid saved my family from bankruptcy, and today it provides for Kimong’s health and for millions of others. Nuna is my love letter to Medicaid. Every row of data is a life whose story deserves to be told with dignity.

JD: And Jini’s story tells us that a compelling sense of why can be the launchpad for our objectives. Remember, that’s what we want to have accomplished. And objectives are significant, they’re action-oriented, they are inspiring, and they’re a kind of vaccine against fuzzy thinking. You think a rockstar would be an unlikely user of Objectives and Key Results, but for years, Bono has used OKRs to wage a global war against poverty and disease, and his ONE organization has focused on two really gorgeous, audacious objectives. The first is debt relief for the poorest countries in the world. The next is universal access to anti-HIV drugs. Now, why are these good objectives? Let’s go back to our checklist. Significant? Check. Concrete? Yes. Action-oriented? Yes. Inspirational? Well, let’s just listen to Bono.

(Video) Bono: So you’re passionate? How passionate? What actions does your passion lead you to do? If the heart doesn’t find a perfect rhyme with the head, then your passion means nothing. The OKR framework cultivates the madness, the chemistry contained inside it. It gives us an environment for risk, for trust, where failing is not a fireable offense. And when you have that sort of structure and environment and the right people, magic is around the corner.

JD: I love that. OKRs cultivate the madness, and magic is right around the corner. This is perfect.

So with Jini we’ve covered the whys, with Bono the whats of goal-setting. Let’s turn our attention to the hows. Remember, the hows are the key results. That’s how we meet our objectives. And good results are specific and time-bound. They’re aggressive but realistic. They’re measurable, and they’re verifiable. Those are good key results.

In 1999, I introduced OKRs to Google’s cofounders, Larry and Sergey. Here they are, 24 years old in their garage. And Sergey enthusiastically said he’d adopt them. Well, not quite. What he really said was, “We don’t have any other way to manage this company, so we’ll give it a go.”

And I took that as a kind of endorsement. But every quarter since then, every Googler has written down her objectives and her key results. They’ve graded them, and they’ve published them for everyone to see. And these are not used for bonuses or for promotions. They’re set aside. They’re used for a higher purpose, and that’s to get collective commitment to truly stretch goals.

In 2008, a Googler, Sundar Pichai, took on an objective which was to build the next generation client platform for the future of web applications — in other words, build the best browser. He was very thoughtful about how he chose his key results. How do you measure the best browser? It could be ad clicks or engagement. No. He said: numbers of users, because users are going to decide if Chrome is a great browser or not. So he had this one three-year-long objective: build the best browser. And then every year he stuck to the same key results, numbers of users, but he upped the ante. In the first year, his goal was 20 million users and he missed it. He got less than 10. Second year, he raised the bar to 50 million. He got to 37 million users. Somewhat better. In the third year, he upped the ante once more to a hundred million. He launched an aggressive marketing campaign, broader distribution, improved the technology, and kaboom! He got 111 million users.

Here’s why I like this story, not so much for the happy ending, but it shows someone carefully choosing the right objective and then sticking to it year after year after year. It’s a perfect story for a nerd like me.

Now, I think of OKRs as transparent vessels that are made from the whats and hows of our ambitions. What really matters is the why that we pour into those vessels. That’s why we do our work. OKRs are not a silver bullet. They’re not going to be a substitute for a strong culture or for stronger leadership, but when those fundamentals are in place, they can take you to the mountaintop.

I want you to think about your life for a moment. Do you have the right metrics? Take time to write down your values, your objectives and your key results. Do it today. If you’d like some feedback on them, you can send them to me. I’m john@whatmatters.com.

If we think of the world-changing goals of an Intel, of a Nuna, of Bono, of Google, they’re remarkable: ubiquitous computing, affordable health care, high-quality for everyone, ending global poverty, access to all the world’s information. Here’s the deal: every one of those goals is powered today by OKRs.

Now, I’ve been called the Johnny Appleseed of OKRs for spreading the good gospel according to Andy Grove, but I want you to join me in this movement. Let’s fight for what it is that really matters, because we can take OKRs beyond our businesses. We can take them to our families, to our schools, even to our governments. We can hold those governments accountable. We can transform those informations. We can get back on the right track if we can and do measure what really matters.

Thank you.

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